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正规的小公司股权激励(公司股权激励一般多少股)

时间:2022年01月07日 13:54:11来源:投稿浏览:203次
[导读] 说到分钱,很多公司都非常简单粗暴. 大部分企业都会设定固定工资,然后再加定额的奖金,例如13薪。这种方法从本质上看是平均主义,是大锅饭,很难起到激励的作用。从对各细分行业头部企业来看,碧桂园、华为、海底捞,等等...

员工股权激励怎么做?看看这些优秀企业一定对你有帮助

说到分钱,很多公司都非常简单粗暴. 大部分企业都会设定固定工资,然后再加定额的奖金,例如13薪。

这种方法从本质上看是平均主义,是大锅饭,很难起到激励的作用。

从对各细分行业头部企业来看,碧桂园、华为、海底捞,等等优秀企业,无疑不是在员工激励方面下足了功夫。

几乎都拥有了一套基于人性的多变性和业务场景的多样,多元的动态激励机制,从而实现了靠机制留人,留心,吸引新进高能人才的能量场。

确保了组织始终能主动选择人才,持续驱动高层开创的奋斗平台,鞭策中层不懈怠的危机感。

强化基层始终保持饥饿感的狼性,确保了组织的活力机制与强竞争力。

01华为激励之道

华为有八万多名员工持有公司的虚拟股份。由于华为并不是上市公司,所以这些虚拟股份的价值通过毕马威等专业的审计机构出具审计报告进行评估,员工需要投资购买,也会面临减值风险。内部员工之间不能买卖,公司每年可回购一部分,离职员工达到一定条件也可以保留。八万多名持股员工选出110多位代表,持股员工代表是公司的最高权利机构。而创始人任正非个人只拥有公司百分之一点几的股份,任正非只有重大事项的否决权,没有决定权,公司的治理章程有明确规定

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股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系。员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面。

02碧桂园激励之道

碧桂园有两套著名的激励计划:成就共享与同心共享

2012年,在销售额只有几百亿的时候,碧桂园推出成就共享计划。区域公司与项目公司可以获得超额部分收益的10-20%的奖励。这里面有两个前提:

1)集团投入的资金,现金流一年内回正;2)集团投入资金的成本是年化30%。超过这个30%的净利润部分,按照10-20%进行奖金的提取。其中,集团主导的项目是10-15%,区域公司主导的项目则为20%。

同时,若项目运营期间出现亏损。亏损20%以内,由区域公司承担。其中,70%由区域总裁承担,30%由项目总经理进行承担。

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成就共享计划推出之后,碧桂园的销售额很快突破了千亿级。

为了进一步扩大规模,让人才更能激发出来,碧桂园2014年推出了“同心共享”计划。

同心共享计划实际上就是合伙人计划,集团投资85%,集团董事到区域核心团队再到项目核心团队,投资15%。利益共享,责任共担。

碧桂园的双享计划,让平台上的核心成员,获得了最大化的激励,共享创造的成果。

同时,核心关键成员也承担相应的责任,做到奖罚分明,奖罚有度。控制好了风险,同时最大化激发了团队的积极性。

03海底捞的激励之道

海底捞最有名的两套机制:师徒制与计件工资。

我们知道,海底捞的服务非常优秀,这是因为海底捞的员工提供了非常优秀的服务。

而员工积极性高的背后,是海底捞对员工的尊重及利益分配制度方面做的非常优秀。

众所周知,海底捞的后勤保障做的非常好,员工的居住生活环境非常干净舒适。

公司对员工的尊重体现在很多细节,给员工发父母奖金,给员工权限可以免单或送菜,等等。

除了尊重员工之外,海底捞的分配制度也大大的激发了员工的积极性。

针对普通员工,海底捞采取了计件工资。洗多少个碗,端多少盆菜,服务多少桌客人,全部按照实际工作数量来核算工资。这样清晰明确,每个人工作多少,应该获得多少报酬,一目了然。

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针对店长,海底捞推出了师徒制。

人们常说“教会徒弟,饿死师傅”。但是在海底捞的师徒制里面不会产生这样的结果,我们是连住利益,把师傅和徒弟的利益紧紧捆绑在一起。

师傅会愿意倾囊相授,培养出来了徒弟就等于培养出来了未来的收入来源;

徒弟可以培养徒孙,师傅可以从徒孙的比例里面获得一定的分成,虽然比徒弟的门店低一些。

当然,我们的利益分成只到徒孙,后面就不享有这样的权利了。它解决的是门店的店经理和公司发展之间的关系,与此同时也大大降低了管理成本。

餐饮行业的从业者往往流动性大,社会地位不高,受教育程度较低,但是工作又比较辛苦,店面管理经验又非常的重要。

针对这样的特点,海底捞并没有采用期权或股权之类的激励政策,在提升尊重员工的文化氛围的同时,而是采取计件工资与师徒制。

这大大激发了大家的工作积极性,并导致店长竭尽全力传授自己的经验与知识,帮助下属成长为新的店长。

04总结

激励不是万能的,但没有激励是万万不能的

华为,碧桂园,海底捞等民营企业,可以说是草根企业,一路筚路蓝缕,成为细分行业的佼佼者。其成功难于复制,尤其是其当家人愿意分钱,分权,分名的智慧与心胸格局更是难于复制。

但对于其在草创期,生存期,快速成长期与规模效益期,决定其成长为一棵大树的内在驱动的逻辑值得深入思考,天时地利人和因素很多,但丝毫不能否定的是:

只有善待员工,想方设法让自己的员工挣到钱,才会更加有助于激发员工的潜力,以此作为初心才能真正打造了一套让员工有尊严,有驱动,有活力的组织激励机制,并且提供一个“可以做事,可以成事”的组织环境系统。

本文来源:http://tiandingtougu.com/70609.html

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